本文僅代表作者個人觀點，不代表平臺的官方立場。文章轉發僅限于學習與交流之用。

讓一線員工從“被動執行者”蛻變為“主動創業者”。

文丨陳佳銘

前言：“小CEO”再出發

從電信實踐看移動變革的機遇與挑戰

2025年11月14日至16日，中國移動在北京小湯山黨校召開《學習貫徹落實黨的二十屆四中全會精神研討班》，這是新任董事長陳忠岳履新后的首次戰略亮相。會上，他明確提出：“要推動全國6萬名一線網格長從傳統執行者向擁有經營自主權的‘小CEO’轉型。”這一提法不僅釋放出中國移動組織變革的強烈信號，更標志著中國移動正試圖在國企體制框架內，重構基層單元的責、權、利關系，激活組織最末梢的創業基因。

所謂“小CEO”模式，核心在于將基層經營單元——如網格、支局或營業廳——轉變為具備自主決策、自負盈虧、敏捷響應市場能力的微型經營主體。一旦落地，中國移動的組織形態有望從傳統的金字塔式管控結構，演進為更具韌性、靈活性與創新力的網狀生態：每一個網格不再是巨輪上的螺絲釘，而是一艘能獨立航行、快速調向的“艦艇”。

然而，這場變革真正的挑戰，并不在于機制設計本身，而在于能否真正實現人的轉變——讓一線員工從“被動執行者”蛻變為“主動創業者”。

事實上，“小CEO”并非全新概念。早在2012年，中國電信便率先啟動“劃小承包”改革，賦予基層單元經營權與激勵權；中國聯通隨后也在部分省公司試點類似機制。實踐證明，該模式在提升人效、激發活力、改善客戶響應等方面成效顯著，但也暴露出平臺支撐不足、風險管控薄弱、長期動力衰減等問題。

站在2025的尾巴，通信行業已進入以“AI+”和算力為核心的第二增長曲線，政企業務成為主戰場。客戶需求高度定制化（碎片化）、交付周期極短、技術集成復雜——這些都對一線組織的敏捷性與專業性提出前所未有的要求。

那么，小CEO模式是否仍適用于今天的競爭環境？它能否與AI賦能、算力調度、云網融合等新要素有效耦合？其成功的關鍵因子是什么？又有哪些陷阱需警惕？

帶著這些問題，我們回溯并深度復盤中國電信十余年來在小CEO改革中的經驗、教訓與底層邏輯，為中國移動即將展開的這場組織進化提供可借鑒的實戰鏡鑒。

本分析基于中國電信的內部改革舉措——“小CEO”計劃（也稱為“劃小承包”改革），旨在為提供戰略洞察。該計劃是中國電信作為國有企業深化市場化改革的典型案例，我將從歷史背景、實施機制、成效評估以及未來建議四個維度進行剖析。分析數據來源于公開報道和公司公告，旨在幫助理解其對企業活力和競爭力的影響。

為什么必須走向“小CEO”

從歷史基因到市場轉型的必然選擇

◉獨特的歷史基因：在體制慣性與市場壓力之間求生

要理解“小CEO”為何在中國電信生根發芽，必須回溯其獨特的制度演進路徑。中國電信并非一個在自由市場中自然成長的企業，而是在國家通信體制改革的浪潮中，被反復拆分、重組、再定位的產物。

1998年郵電分家，標志著政企分離的開始；1999年中國移動從中國電信剝離，使其失去最具增長潛力的移動業務；2001年南北分拆，北方十省一市劃歸新組建的中國網通，中國電信退守南方，固網優勢被地理割裂；直至2008年第三輪電信重組，中國電信以1100億元接手聯通CDMA網絡，并于2009年獲得3G牌照，才艱難重返移動通信主戰場。這一系列由政策主導的結構性調整，使中國電信始終處于“被動應變”狀態——既未像中國移動那樣完整繼承用戶資產與品牌勢能，也未如中國聯通那樣較早引入市場化機制。

這種歷史軌跡塑造了中國電信復雜的組織基因：

體制層面：保留了傳統國企的強總部、重流程、風險規避等行政化特征；

競爭層面：又因資源劣勢和市場份額落后，被迫比同行更早擁抱效率導向的市場化改革。

其組織架構因此長期處于張力之中：總部強調戰略統一與風險控制，地方渴望靈活決策與快速響應；公共服務屬性要求普遍服務與網絡覆蓋，商業目標則追求利潤與效率；固網業務仍貢獻穩定現金流，但云計算、移動互聯網、信息安全等新興數字業務亟需敏捷創新機制。

正是在這種多重矛盾交織的背景下，2012年成為關鍵轉折點。彼時，移動互聯網浪潮席卷而來，特別是微信爆發式增長，語音與短信收入斷崖式下滑，寬帶紅利見頂，三大運營商集體步入增長瓶頸。

與此同時，國家層面推動新一輪國企改革，鼓勵“混合所有制”與“內部市場化”。中國電信敏銳抓住這一窗口期，啟動“劃小承包”改革——將經營核算單元從市公司、縣公司進一步下沉至支局、營業廳甚至項目團隊，允許一線骨干通過競聘成為“小CEO”，擁有人員調配、成本控制、收益分配等有限但實質性的經營權。

這一舉措并非憑空而來，而是對自身基因缺陷的主動修補。它借鑒互聯網（阿里騰訊）企業的扁平化治理與利益綁定機制，試圖在不顛覆整體體制的前提下，在基層“嵌入”市場化細胞。其深層邏輯是：既然無法在短期內改變整個組織的行政慣性，那就先在最貼近客戶的末梢，培育一批“自驅型經營主體”，用局部突破倒逼系統進化。

因此，“小CEO”從誕生之初就并非純粹的管理創新，而是中國電信在特定歷史約束下，為平衡“體制穩定性”與“市場適應性”所設計的一種制度妥協與戰略突圍。它既是國企改革政策的產物，更是企業自身在夾縫中求生存、求發展的必然選擇。

◉傳統經營模式下的三大挑戰

到2012年，傳統運營商“總部計劃—層層執行”的職能制模式在移動互聯網快速發展的階段，顯得尤其不已脫節于市場現實，具體體現在三個維度：

1）層級下的強管控vs.一線快響應

總部制定統一策略、通過KPI層層傳導的模式，在標準化產品時代尚可運行。但面對移動互聯網催生的高度碎片化需求（如家庭智能組網、中小企業云服務），決策鏈條過長導致響應滯后數月。一線員工雖掌握本地洞察，卻無權調整策略。“小CEO”通過下放經營自主權，將“聽指令執行”轉變為“看市場決策”，顯著提升敏捷性。

2）政企業務定制化vs.組織職能化

政企業務已從“賣帶寬”轉向“賣解決方案”——一個智慧城市項目可能涉及云、網、安全與集成服務，需跨產品、跨部門協同。但原有職能制下，“網絡管建設、市場管銷售、政企管客戶”，責任不清、激勵割裂，項目常因內部摩擦延誤交付。“小CEO”以網格或項目為單位承包，明確單一責任主體，打通“端到端”交付鏈。

（3）市場高度碎片化vs.策略全國統一

家庭與政企市場因地而異：一線城市關注千兆+FTTR，縣域偏好低價融合套餐；制造業需要工業互聯網，教育系統聚焦智慧校園。全國統一促銷或產品包不僅無效，反而浪費資源。2012年寬帶新增用戶高度依賴本地化營銷，但總部模式忽視區域異質性，導致轉化率低下。“小CEO”機制賦予基層因地制宜的定價、組合與推廣權，真正實現“一地一策”。

◉“規模紅利”終結，倒逼向“經營紅利”轉型

2012年是中國電信行業發展的分水嶺。全國移動電話用戶總數已達11.12億，滲透率超80%，逼近飽和，行業整體告別了靠新增用戶驅動的“規模紅利”時代。在這一背景下，三大運營商的增長引擎被迫從“擴量”轉向“提質”——即通過精細化運營，在存量用戶中挖掘更高價值。

對中國電信而言，這一轉型尤為迫切。截至2012年底，其移動用戶規模僅為1.6億戶，遠低于中國移動的7.1億戶。在用戶基數受限、市場空間收窄的現實下，單純依靠網絡擴容或放號已無法支撐可持續增長。公司必須轉向以客戶為中心的結構性經營：識別高價值場景、設計差異化產品組合、提升用戶全生命周期價值。

在此背景下，ARPU（每用戶平均收入）提升成為核心命題。但簡單促銷或價格戰的邊際效應急劇遞減，真正的增長來自結構性經營：識別高價值場景、設計本地化捆綁方案、優化客戶生命周期價值。而這些判斷，總部無法替代一線。

而要實現真正的增長就必須對本地市場的深度理解與敏捷響應：例如，在縣域市場將寬帶、IPTV與智能安防打包；在工業園區提供“云+網+安全”一體化方案。而這些創新，難以由遠離客戶的總部規劃，必須由一線發起。

“小CEO”機制正是對此邏輯的組織回應。它通過將績效與經營結果強掛鉤，激勵一線團隊主動開展結構性創新；同時依托“倒三角”支撐體系——即后臺資源向一線傾斜、管理層角色從管控轉向賦能——確保一線不僅有權決策，更有能力執行。在高度碎片化的市場環境中，支局經理比總部更清楚農村用戶為何偏好低價融合套餐，政企客戶經理比產品部門更了解醫院上云的真實痛點。讓最貼近客戶的人主導經營，是釋放“經營紅利”的關鍵。

這一轉變，標志著中國電信從粗放式擴張正式邁入精細化運營的新階段。而“小CEO”改革，正是公司在行業拐點之際抓住戰略機遇的核心抓手。

“小CEO”是什么？

經營單元、權責閉環與核心要素

“小CEO”并非橫空出世的管理創新，中國電信2012年啟動的“劃小承包”改革，本質上是“劃小承包”模式的延伸和優化，將經營單元下沉至支局、營業廳乃至政企項目團隊，賦予一線骨干有限但實質性的經營權與收益權。到2017年，這一機制已覆蓋近20萬員工，孵化出約2.5萬名“小CEO”，并持續融入公司日常運營體系，成為其內部市場化激勵的重要載體。那么它到底什么是小CEO。

◉不是行政層級，而是經營單元

“小CEO/網格化經營”并非對行政架構的調整——它不涉及正式職級變動、組織編制變更或股權結構重構，而是在現有體制內嵌入一種可獨立核算的基層經營單元。其核心邏輯不是按地理邊界切分，而是依據業務屬性與客戶特征進行功能性劃分，確保每個單元具備完整的經營閉環能力。

網格≠地理劃分。盡管部分網格以社區、鄉鎮等物理區域為基礎，但更多是按業務類型（如寬帶裝維、政企解決方案）或客戶群（如中小企業、校園用戶）動態構建。例如，在改革推進過程中，中國電信將前端營銷與服務職能按區域或業務條線承包給一線團隊，形成了約6萬個“劃小單元”，每個單元都圍繞明確的客戶或場景開展經營。

其本質，是一個“四可”最小經營單元：可核算、可授權、可考核、可復盤。每個網格作為獨立核算體，擁有局部定價、資源配置和人員調配的決策權；業績目標清晰可衡量，并通過數字化工具持續復盤優化。

自2013年起，中國電信不斷豐富“劃小”內涵，構建起標準化的運營框架，在推動單元“最小化”以提升敏捷性的同時，也強調后端中臺（如IT支撐、供應鏈、培訓體系）的協同賦能，防止一線陷入“孤島式承包”。

◉具體的特征

“小CEO”的真正含義“小CEO”不是“人人當領導”的名義頭銜，而是通過競聘產生的承包角色，強調對網格結果的責任承擔。這是一種經營責任制，而非崗位輪換或晉升路徑。“其核心特征可以概括為市場化、扁平化和激勵導向，具體體現在以下幾個方面：

網格劃分與細化：“小CEO/網格化經營”首先通過精細的網格劃分實現市場細分。城市按物理位置（如商圈、社區）或業務類型（如寬帶安裝、政企項目）進行劃分；農村則按鄉鎮等地理區域進行切分。每個網格單元都有明確的收入、產能和發展目標，確保其能夠獨立核算和自主運營。這種“二次劃小”機制打破了市縣公司層面的大鍋飯模式，形成了清晰的責任田，使每個網格都能專注于具體的業務指標。

公開競聘與選拔：“小CEO”崗位通過公開競聘產生，打破傳統的崗級、資歷和用工身份限制。無論是合同制員工、外包人員、退休職工還是社會代理商，都可以參與競聘。選拔過程透明公正，包括公開承諾任務、演講打分和公示等環節。例如，在某些試點區域，覆蓋率達到了81.75%，產生了上千名“小CEO”。這一機制不僅激發了基層員工的積極性，也為公司注入了新的活力。

專業化運營與倒三角支撐：前端網格作為主戰單位，負責直接面向市場和客戶開展經營活動；而后端由專業團隊提供支持，涵蓋八大板塊的專業總監（如IT支撐、供應鏈管理、培訓等）。這種“倒三角”管理模式將總部和部門的角色轉變為規則制定者和資源提供者，而一線員工成為真正的決策者和執行者。盡管不改變原有的管理架構，但通過優化橫向協作，形成了一個利益共同體，提升了整體運營效率。

IT與數據支持：為了提升精細化管理水平，中國電信開發了“錢袋子”系統，使員工能夠實時查看業務成果和激勵情況。同時，利用大數據技術進行精準營銷，顯著提高了渠道效率——例如，每新用戶的銷售費用下降了15%。這種數字化工具的應用不僅增強了市場的響應速度，還為一線提供了強有力的后臺支持。

員工下沉與營維合一：管理人員下沉至一線，壓縮后端人員比例（約40%），并將薪酬與績效緊密掛鉤。一線員工不僅負責市場營銷，還承擔維護職責（如光纖安裝與售后服務），實現了“營維合一”。這種模式從“要我干”轉變為“我要干”，極大地激發了員工的主觀能動性。

培訓與創新：公司成立了“小CEO訓練營”，每年至少組織一次培訓，提升員工的經營管理能力。此外，還開展了廣泛的崗位創新活動，建立了上千個創新工作室，鼓勵一線員工提出并實施創新方案，推動業務持續改進。

這些特征使得“小CEO/網格化經營”從試點迅速擴展到全覆蓋，從2013到了2017年的5年里，電信的效益增長一直高于行業平均水平，例如，河南公司在改革后的收入從47.1億元增至65.6億元，充分展示了這一機制的實際成效，用戶口碑也在持續提升，僅從這一點就可以看出劃小承包的效果了。

◉“小CEO”的真正含義

“小CEO”不是簡單的“人人當領導”的名義頭銜，而是通過公開競聘產生的實際承包角色，強調對網格結果的全面責任承擔。它是一種經營責任制，而非單純的崗位輪換或晉升路徑。

對本網格收入負責：小CEO需完成網格內的收入目標，如寬帶滲透率或項目收入。未達標將面臨扣罰。

對成本與資源使用負責：管理網格內的資源分配和費用支出，包括團隊管理和代理商協調。需繳納風險抵押金（約為年薪的30%），以確保財務紀律。

對客戶滿意度及存量經營負責：不僅要開拓新客戶，還要維護現有客戶，處理投訴并長期運維，確保客戶滿意度和存量用戶價值的最大化。

對結果承擔正向或負向后果：業績與激勵掛鉤（如超額分紅），未達標的則可能面臨轉崗或退出機制，確保責任落地。

通過這些措施，“小CEO”機制不僅賦予了一線員工更多的自主權和責任感，還有效提升了公司的整體運營效率和市場競爭力。

◉三個核心要素：機制運轉的理論錨點

“小CEO/網格化經營”之所以能夠有效運轉，依賴于三個相互支撐、形成閉環的核心要素。這些要素在賦予一線經營活力的同時，也需嵌入公司整體管控框架，以防范失控風險：

權限下沉：有限但實質的經營自主權。小CEO在公司統一規則下獲得局部決策空間，包括在指導價范圍內靈活定價、調度本網格內的人財物資源、制定適配本地市場的營銷與服務策略。這種授權并非無邊界放權，而是在不打破原有管理架構和風控底線的前提下，實現“戰術層面”的敏捷響應。

數據可見：網格級經營透明化。依托IT系統（如“錢袋子”平臺），小CEO可實時查看本網格的關鍵經營數據——包括收入、用戶發展、項目進度等指標。這種顆粒度到網格的數據透明，不僅支撐快速決策，也為復盤優化和橫向對標提供依據，使經驗可沉淀、問題可追溯。

結果綁定：收益與風險共擔的激勵機制。小CEO及其團隊的薪酬與獎金直接掛鉤經營結果，真正實現“多勞多得、優績優酬”。同時，機制強調風險共擔——例如通過繳納風險抵押金、設置退出紅線等方式，避免“只享收益、不擔責任”的道德風險，確保責權利對等。

這三個要素共同構成一個“授權—反饋—激勵”的閉環系統：權限下沉激發主動性，數據可見保障科學性，結果綁定強化責任感。而整個閉環始終運行在公司設定的戰略方向、財務紀律與合規框架之內，既釋放基層活力，又守住組織底線。

“小CEO”如何運轉

有效運轉的“三角穩定架構”

任何機制的價值不在于概念包裝，而在于其是否具備清晰、穩定、可執行的運轉邏輯。為此，我們基于公開的信息倒推中國電信是如何運作小CEO機制的，具體操作因各省地市會有差異。

中國電信自2012年啟動“小CEO”（即“劃小承包”）改革以來，已逐步構建起一套標準化、制度化、數字化的基層經營體系。該機制并非停留在口號或試點層面，而是通過多年迭代，形成了覆蓋“選拔—賦權—運作—評估—支撐”全鏈條的操作閉環。

◉選拔機制：公開競聘與資格評估

“小CEO”的選拔不是任命制，而是市場化競聘，確保能力匹配而非資歷優先。運轉流程如下：

準備階段：公司根據網格（基層經營單元，如社區或鄉鎮）劃分需求，發布競聘公告。網格基于收入目標、客戶規模和資源容量細化（如一個網格覆蓋500-1000戶）。

競聘過程：員工（包括合同工、外包或代理商）提交申請，通過崗位分析、能力測評和公開演講環節競爭。評估標準包括業務技能、歷史績效和創新潛力，競聘率通常達70%以上。成功者需繳納風險抵押金（約個人薪酬的30%），作為責任承諾。

結果確認：公示期后簽訂承包合同，明確任期（通常1-3年）和目標。失敗者可參與下輪或轉崗，避免排他性。

此機制運轉中，公司通過IT系統（如內部招聘平臺）實現透明化，覆蓋率可達80%以上，確保基層覆蓋無死角。

◉賦權與責任劃分

責權利統一的風險共擔“小CEO”獲得局部自治，但受公司框架約束。運轉中，權責利通過合同明確劃分，避免模糊：

權力運轉：小CEO可自主決策網格內業務，如定價調整（在公司指導價內）、資源調度（e.g.,優先分配寬帶安裝設備）和團隊管理（二次考核下屬工資）。例如，在日常中，小CEO可協調代理商談判或發起本地營銷活動。

責任運轉：承擔網格業績目標（如寬帶滲透率、收入增長），若未達標，自擔扣罰（從抵押金或薪酬中扣除）。同時，負責風險防控，如客戶投訴處理和合規執行。

利益運轉：收入與業績掛鉤，多勞多得。超額完成可獲分紅（e.g.,目標收入翻番部分分成），基礎薪酬外加提成（安裝一戶寬帶獲固定獎勵）。此環節通過“錢袋子”系統實時追蹤，確保利益即時體現，避免延遲激勵。

◉日常運作：網格化管理和營維合一機制

小CEO運轉的核心是扁平化日常流程，強調一線主導：

網格運作：小CEO領導團隊（3-10人）執行營銷、安裝和維護一體化（營維合一）。例如，早晨規劃任務（如上門推廣5G套餐），下午處理安裝，晚上數據上報。利用大數據工具精準營銷（e.g.,分析用戶行為推送服務）。

協作流程：橫向與鄰近網格合作（如資源共享），縱向獲后端支持（專業總監提供指導）。管理人員下沉一線（壓縮后端40%），每周至少1-2天參與網格活動。

創新融入：設立“小CEO訓練營”和創新工作室，每季度開展崗位創新活動（如優化安裝流程），成果共享至公司平臺。運轉中，公司通過“一鍵派單”系統自動化分配任務，確保效率（e.g.,新用戶銷售費用下降15%）。

◉績效評估與激勵

考核與表彰評估不是年終一錘定音，而是動態循環：

考核流程：月度/季度追蹤KPI（如收入、客戶滿意度），通過IT儀表盤實時反饋。年終綜合審計，結合自評、他評和數據驗證。

激勵運轉：優秀者獲物質獎勵（e.g.,年收入增長20-50%）和職業通道（快速提拔至支局長）。公司每年表彰“最佳小CEO”，如通過員工榮譽制度強化基層激勵。失敗者可調整目標或轉崗，避免懲罰性退出。

風險管理：設立審計機制，防范資源濫用（如內部監察每年抽查10%網格）。

◉支撐體系：倒三角與專業化保障

架構運轉：總部/部門轉為資源提供者，一線為主。專業團隊（八大板塊）提供培訓、技能指導和資源統配（e.g.,統一采購設備）。

培訓循環：每年至少一次“小CEO”培訓，覆蓋數字技能和領導力。進入2020年代，融入AI工具培訓，以適應數字化轉型。

關愛機制：新建“四小”設施（小食堂、小浴室等），提升員工滿意度，確保機制可持續。

該機制通過IT化和市場化工具實現閉環運轉，激發基層活力，但需警惕數字化轉型下的技能缺口。基于2025年報告，該機制未見顛覆性變革，仍為公司運營基礎。

為什么“小CEO”在政企業務上尤其重要

激活基層，提升響應與服務質量的關鍵路徑

中國電信自郵電系統起步，歷經從專注固定電話與固網業務，到2001年南北分拆后聚焦南方市場，再到2008年通過收購聯通CDMA網絡重返移動通信領域，逐步發展為“移動+固網”雙輪驅動的全業務運營商。在這一演進過程中，政企客戶始終是其最核心、最穩固的戰略基本盤——不僅貢獻了高價值收入，更承載著公司在數字化轉型中的未來增長引擎。

然而，競爭格局正在發生深刻變化。隨著中國移動與中國鐵通合并、獲得全國性固網運營資質，其憑借強大的資本實力、用戶規模和品牌勢能，迅速向政企市場縱深滲透，直接沖擊中國電信的傳統優勢腹地。面對這一挑戰，如何有效激活一線組織能力，尤其是保障對政企客戶的服務質量與響應效率，已成為決定中國電信競爭力的關鍵命題。

政企客戶需求高度定制化、項目周期長、技術集成復雜，且對本地化服務響應極為敏感——一個智慧城市或工業互聯網項目往往涉及云、網、安全與行業應用的深度融合，要求“端到端”快速決策與交付。而傳統的“總部定策略、層層傳指令”的科層式管理模式，因決策鏈條長、跨部門協同難、一線授權不足，已難以滿足政企客戶對敏捷性與專業性的雙重期待。在此背景下，推動組織機制向“一線主戰、后臺賦能”轉型，不再只是效率優化問題，而是關乎戰略存續的核心能力重構。

正因如此，小CEO模式在政企業務場景中展現出獨特的適配性與戰略價值：通過賦予政企團隊負責人經營自主權、資源調配權和績效激勵權，將其打造為貼近客戶的“微型作戰單元”，不僅契合政企業務“一客一策”的本質特征，也為中國電信在復雜體制約束下探索市場化微觀機制提供了關鍵突破口。可以說，小CEO并非泛化的管理工具，而是中國電信在特定歷史路徑與業務重心下，激活組織末梢、鞏固政企優勢的關鍵制度創新。該機制特別適用于政企業務這一核心場景，因為政企業務已從傳統運營商模式向數字化轉型，強調項目化運作和長期價值創造。

根據中國電信2024年年度報告，產業數字化收入達到1466億元，天翼云收入達到1139億元，已成為公司增長引擎。以下重點分析政企業務的本質變化、項目成功依賴因素，以及“小CEO”如何解決結構性問題。數據來源于公司年度報告和改革案例，避免口號式描述，強調機制邏輯。

◉政企業務的本質變化

政企業務是中國電信面向政府和企業客戶的B端服務，從單純的通信基礎設施提供轉向綜合數字化解決方案，這使得“小CEO”機制變得尤為重要。該變化可概括為兩個維度：

1）從“賣線路”到“做項目”：傳統模式以銷售固定線路（如寬帶、專線）為主，收入依賴一次性接入費。但隨著數字經濟興起，政企業務轉向項目導向，如構建云網融合體系、云計算應用和行業平臺。

例如，2024年公司累計落地4.5萬個5G行業應用項目，覆蓋電力、化工、礦山等領域，涉及“一攬子行業解決方案”而非單一產品。這要求基層單元（如政企團隊）從被動銷售轉向主動項目規劃，“小CEO”通過網格化承包，確保一線直接捕捉客戶需求，避免高層脫離實際。

2）從“產品銷售”到“方案交付+長期運維”：過去聚焦產品交付，現強調全生命周期服務，包括方案設計、實施交付和持續運維。例如，天翼云2024年收入達到1139億元，同比增長17.1%，通過“云改數轉”戰略，提供云網資源布局（如“2（2）+4+31+X+O”模式）和長期運營支持。

報告顯示，公司構建數字化供給體系，以客戶信息化需求為核心，整合云、網、物、數、智元素，形成場景化解決方案。這增加了復雜性，“小CEO”機制通過下放自主權，幫助基層處理運維挑戰，如量子安全基礎設施的持續維護，確保項目從交付到運營的無縫銜接。

這些變化使政企業務成為公司戰略重點，2024年產業數字化收入占比超30%，但也放大了對基層敏捷性的需求。

◉政企項目成功高度依賴的因素

政企業務項目往往涉及多方利益和高風險，其成功依賴以下機制性要素，“小CEO”模式正是針對這些痛點設計的：

一線判斷：項目需基層員工快速評估客戶場景，如在智慧城市或工業互聯網中判斷需求痛點。公司依賴6萬客戶經理和8萬技術人員的前線洞察，避免高層誤判。例如，基層治理大模型可提升效率6倍，但需一線實時反饋。

跨部門協調：項目跨越云網融合、邊緣計算等多領域，要求省公司與專業公司協同（如共建共享5G基站，節省資本開支超2,100億元）。傳統模式下協調滯后，“小CEO”通過“倒三角”支撐（后端專業團隊支持一線），實現橫縱結合。

快速決策：政企市場競爭激烈（如與華為等合作撬動30億新商機），需即時響應客戶變化。報告強調優化考核激勵，調動經營單元活力，確保決策不拖沓。

◉“小CEO”解決了什么結構性問題？

“小CEO”機制通過市場化承包和責權利統一，直接針對政企業務的結構性痛點，提供解決方案。基于改革實踐，該機制在政企團隊/分部中應用廣泛（如安徽、山東分公司將政企納入劃小單元）。

降低決策鏈條：傳統國企層級多，導致從集團到基層決策緩慢。“小CEO”將權力下沉到政企網格（如用人權、資源分配權），縮短鏈條，提升響應速度。例如，改革后一線可自主推動方案交付，避免審批延誤。

提高責任清晰度：政企項目復雜，易出現責任模糊。“小CEO”通過承包合同明確風險共擔（如繳納抵押金），責任到人。新任干部中，60%三級副職來自政企負責人，100%四級副職有小CEO經歷，確保基層責任落地。

避免“項目失敗無人負責”的灰區：傳統模式下失敗往往擴散問責空白。“小CEO”強調績效掛鉤和審計機制（如負面清單防范風險），項目失敗直接追溯承包方。同時，通過IT系統（如“錢袋子”實時追蹤）和培訓營，提升一線判斷與協調，減少灰區。例如，在運維階段，基層可逆向發工單評價后端，確保全鏈條問責。

邊界與風險

小CEO不是萬能解法

在分析中國電信“小CEO”機制（即“劃小承包”改革）時，必須強調其并非萬能解決方案。盡管該機制在激發基層活力和提升績效方面取得顯著成效（如貴州分公司小CEO平均薪酬提升41%），但國企改革的復雜性決定了其存在內在邊界和潛在風險。基于公司報告和實踐案例，該機制在數字化轉型背景下可能放大結構性問題。

根據2024年度報告，公司面臨經濟政策適應風險、網絡安全風險及新興業務不確定性，這些宏觀因素進一步凸顯“小CEO”模式的局限。以下從用戶指定的關鍵風險維度剖析，結合可靠數據，避免過度樂觀，確保分析的專業性和平衡性。風險評估基于貴州電信實踐、聯通類似改革及公司財務報告。

◉能力不對稱風險

“小CEO”機制高度依賴一線員工的經營判斷力和執行能力，但并非所有基層人員均具備所需素質，這可能放大個體能力差距，導致改革效果不均。

一線判斷力不足：選拔雖公開競聘，但部分員工缺乏市場敏銳度和決策經驗。例如，貴州電信實踐中，團隊能力不足需通過雙選機制和人才下沉增強，否則易導致運營效率低下。在政企業務中，這表現為對復雜方案（如云網融合）的評估偏差，影響項目交付。

能力差距放大：改革打破資歷限制，但一線員工教育背景和技能參差（公司2024年報告顯示，研發人員占15.58%，但基層覆蓋更廣），可能導致優秀“小CEO”脫穎而出，而能力弱者拖累整體。聯通類似改革中，一線能力不對稱需通過倒三角支撐緩解，但初期仍存在治理風險。

邊界與影響：若不加強培訓（如“小CEO訓練營”覆蓋率不足），風險將擴展到新興業務領域，公司2025中期報告強調科創能力需持續改善，否則創新轉化不確定。

◉短期行為風險

“小CEO”通過績效掛鉤激勵多勞多得，但可能誘發過度追求短期網格指標，忽視長期客戶價值和可持續發展。

指標導向偏差：承包合同強調收入目標，但員工可能優先短期銷售（如寬帶接入），忽略運維和客戶忠誠。例如，2023報告指出，“云改數轉”中短期激勵可能導致資源分配不均衡，壓縮長期數字化投入。

風險表現：貴州實踐顯示，用工與成本結構失衡風險需防范“以包代管”，否則短期壓縮成本（如外包過度）影響服務質量。公司年度報告中，信用減值損失37.58億元反映逾期賬款問題，可能源于短期銷售忽略信用評估。

邊界與影響：在新興業務（如5G應用）中，這放大不確定性，2025報告警告新興業務競爭激烈，若短期主義主導，將制約成果轉化。聯通改革中，民營承包試點追求快速扭虧，但可能引發短期行為過激。

◉組織協同成本上升

網格化運營雖提升自主性，但可能導致“各自為戰”，增加跨網格、跨部門協調成本，需強中臺和規則約束以緩解。

各自為戰問題：責任田邊界不清易造成交叉重疊，貴州電信需理順政企與渠道職責，否則縱橫關系復雜，提升協調難度。2023報告中，云網融合涉及多層協作，改革后協調成本增加。

中臺約束需求：倒三角支撐雖設計為后端服務前端，但執行中可能增加內部聯動成本。公司報告強調省級與專業公司協調機制需加強，否則執行差距放大。聯通改革中，三級聯動易造成適應期不確定性。

邊界與影響：頻繁調整責任田影響政策延續性，2025報告指出運營不確定性需通過風險評估緩解，否則影響整體高質發展。

對其他運營商的啟示

中國移動如何因地制宜推進改革

在深入分析中國電信“小CEO”機制時，必須強調其并非萬能解決方案。盡管該機制在激發基層活力和提升績效方面取得了顯著成效（如貴州分公司小CEO平均薪酬提升41%），但國企改革的復雜性決定了其存在內在邊界和潛在風險。許多實踐案例，特別是在數字化轉型背景下，該機制可能放大結構性問題。

該機制并非普適模板，不可簡單照搬，而是需結合企業基因、市場定位和業務結構進行適應性調整。中國移動作為行業龍頭，個人市場份額領先、政企業務增速放緩（2024年政企收入同比增長8.8%，2025上半年進一步趨緩），其改革路徑更注重總部-專業公司協同和平臺化運營，而非全面網格化承包。中國聯通早期試點類似模式（如2018年產生1.7萬“小CEO”），但后續轉向混改和數科公司整合，未大規模延續。

◉“小CEO”機制不可簡單照搬

“小CEO”本質是責權利下沉的基層市場化激勵，適合傳統固網強勢、需快速響應本地需求的運營商。中國電信以此激活寬帶和政企一線活力，成效顯著。但對中國移動而言，直接復制風險較高：

市場基因差異：中國移動個人移動市場主導（2025上半年移動客戶超10億），流量經營相對標準化，網格化可能增加管理復雜度而非效率。早期試點（2019年網格離職承包）未全面推廣，部分省份（如江蘇）僅要求政企業務納入網格，但整體未形成規模化機制。

組織規模挑戰：中國移動員工和子公司眾多（2025年重組整合25家專業子公司），分散承包易放大內部協調成本，與其“集團管總、區域主戰、專業主建”的“管戰建”體系不完全匹配。

改革路徑不同：2025年中國移動重點推進子企業治理改革、多元化激勵和科創人才機制（如優化考核、末等調整），而非基層“小CEO”模式。報告強調平臺化轉型（如“三化”解決方案體系）和AI+DICT項目化運營。

◉對中國移動的適用場景建議

“小CEO”機制的核心價值在于下放經營權、縮短決策鏈條和明確責任，尤其適用于項目化、定制化的政企業務。中國移動政企市場收入已超2091億元（2024年），但增速放緩（移動云2024年僅增20.4%），內部協調問題突出（專業子公司“諸侯分封”導致內耗）。建議在以下場景先行試點，而非全域推廣：

在政企條線先行：政企業務從“賣連接”轉向“方案交付+長期運維”，高度依賴一線判斷和跨部門協調。“小CEO”可針對政企團隊（如客戶經理網格）下放項目自主權（如資源調度、方案定價），組建“政企解決方案兵團”式小單元，提升響應速度。2025年重組已組建支撐服務集團專注政企一站式解決方案，此為基礎可融入承包激勵。

在重點行業、重點城市試點：優先選取高價值行業（如制造業、能源、低空經濟）和一線城市（如北京、上海萬兆試點），設立“小CEO”承包單元。試點規模控制在數百個，避免大規模風險。借鑒中國電信經驗，結合移動云和“九天”大模型，提供數字化工具支撐，確保承包不脫離平臺。

核心在于真正下放經營權：形式并非關鍵（如不一定稱“小CEO”），本質是責權利統一。移動可通過契約化管理、增量收益分享和風險抵押，激發一線活力。同時強化中臺規則（如能力中臺調用超7776億次），防范短期行為和各自為戰。

中國電信“小CEO”機制為行業提供國企活力激活樣本，但對中國移動的啟示在于“因地制宜”：以政企為突破，試點推進真正權責下放，助力從連接提供者向綜合解決方案商轉型。

結語：機制可借鑒，路徑須自造

“小CEO”不是萬能鑰匙，而是一面鏡子——它照見了中國電信在體制約束與市場壓力之間尋求突破的務實智慧，也映射出政企業務從“賣連接”邁向“做生態”的深層轉型邏輯。其真正價值，不在于形式上的網格劃分或頭銜授予，而在于通過責、權、利的實質性下沉，在組織末梢點燃了“自驅經營”的火種。

然而，通信行業的競爭已進入以AI、算力和場景化解決方案為核心的新階段，任何改革都不能停留在對過往經驗的簡單復制。中國移動啟動“小CEO”轉型，既是戰略覺醒，也是時代倒逼。但必須清醒認識到：電信的“土壤”長不出移動的“果實”。兩者在歷史基因、業務結構、組織規模和客戶重心上的根本差異，決定了改革不能照搬，只能借鑒內核、重構路徑。

對中國移動而言，真正的機會不在全面鋪開網格承包，而在于聚焦政企這一高復雜度、高價值戰場，以“有限授權+強中臺支撐+數字化賦能”為原則，在重點行業、重點區域打造具備端到端交付能力的“微型作戰單元”。無論是“小CEO”還是網絡承包，要實現的是“聽得見炮火的人有權決策、有責擔當、有利共享”。

歸根結底，國企改革的終極命題，從來不是機制本身有多新穎，而是能否讓最貼近客戶的一線，真正成為價值創造的起點。品牌不是容器，不能什么都往里裝；改革亦非標簽，唯有扎根業務本質、尊重組織規律、敢于權責對等，才能將“小CEO”從口號轉化為可持續的競爭力。

作者：希爾咨詢 陳佳銘